足球怎么样踢的有力气视频？怎样提高员工的执行力

本文目录

1. 怎样做到有定性，坚持不懈
2. 怎样提高员工的执行力

一、怎样做到有定性，坚持不懈

物质决定意识，意识又反作用于物质，要想做到坚持不懈，必须要有自己伟大的目标理念，有了这个追求，做任何事情都会有定性，持之以恒的。

二、怎样提高员工的执行力

执行力不到位，往往是因为没有做工作进度管理，没有很好的时间，精力分配。以至于没有规划性的去工作，也没有检视。

简单地说，红绿灯管控就是通过三种色彩（红、黄、绿）对工作进度与结果进行管控的一种管理工具。

红色：超过规定时间没有按规定要求、标准完成工作任务。

黄色：规定时间的进度（起止时间），表明进展中。

绿色：已按规定要求、标准完成该项工作任务。

红绿灯管控系统是一种跟踪过程与结果的视觉管理模式。广泛运用于以下过程：

公司在一次周例会上做出一个决议：“要求人力资源部张总监在4月30日前完成《公司员工公务车辆管理规定》的拟订与额布”。这个决议由会议秘书写入“部门总监级行政例会决议管控表”，并用红绿灯进行管控。

假设到了4月30日这周的行政例会，会议秘书在正式会前先行打开决议管控表进行总结检视，发现张总监并没有完成这项工作，于是按规定挂上红灯。

当然，通常情况下，张总监会解释说：我在4月27日就将这份文件放在杨总经理的办公台了，只是一直未得到杨总的签批。这样的解释合理吗？

注意：我们在下达指令时要用“通过”，而不是“完成文件起草”。如果是后者，很多职业经理写完制度规定后交给上级，就当完成任务了，至于这份文件何时正式实施有效，就不会关心。

回到这个案例，会议秘书应如何答复张总监的解释呢?一般是这个套路：你可以解释，但结果是没有达到通过的标准，因此我们还是会挂红灯。

在实际运用中，红绿灯与甘特图经常相互搭配使用，发挥各自己的价值：

红绿灯：主要对结果进行色彩管控。

甘特图：主要对进度进行跟踪检视。

一个重过程，一个管结果，形成互补，令责任、标准、计划、进度等更加清晰明确，具有很高的实效功能。

红绿灯管控是一种重要执行力检视考核工具。根据员工在规定的周期内（如季、年）的红灯与绿灯数量总计进行考核评价。

红绿灯一般以“周”为挂灯周期，一项任务只要过了要求的时间没有完成，挂一个红灯，一周后还没有完成，再挂一个，直至完成、挂上绿灯为止。这样只要未完成工作便可一直追溯，可防止某项工作延期挂完红灯后，责任人就不着急了，最后工作不了了之。

（1）直接与奖罚挂钩。例如，每个红灯扣20元，每个绿灯奖励30元。

（2）评比奖励（以正激励为主）。例如，全季（年）红绿灯相冲减，以绿灯数进行排名，排在前三名的分别有相应的奖励。对于绿灯数达到一个规定标准的也可适当给予奖励。

（3）与积分式进行挂钩。每个红灯扣20~50分（可分ABC三档），每个绿灯奖30~80分。然后合并计入个人总积分。

（2）设计红绿灯管控结果的考核计算，与公司考核关联。

（3）安排做红绿灯管控的人员及设计表格。

（4）确定这项工作的推动者，并带头做到。

（6）宣扬“红灯耻、绿灯荣”等之类的执行力文化。

（7）设立“提升项目组”或类似组织对超红灯事件进行跟踪管控。

红绿灯管控管理办法（某公司实用案例）

为了植入“快速反应，马上行动”的经营理念，更好地推行公司执行力文化，打造高效的执行团队；为了有效监控突发性、临时性、阶段性的重要事项，弥补绩效指标的不足，特制定本办法。

适用于总经理室对各部门负责人下达的、被列入公司红绿灯管控的重要工作，适用于各部门负责人给下属员工下达的、被列入部门红绿灯管控的重要工作。

3.1公司总经理室、会议主席或部门负责人负责工作任务的分配，决定什么工作被列入公司红绿灯管控表或部门红绿灯管控表。

3.2管理中心负责管理公司红绿灯管控表；部门负责人或指定人负责管理部门红绿灯管控表。

3.3工作受益部门或总经理室、会议主席负责审核工作完成的结果。

3.4人力资源部薪酬考核组负责将公司红绿灯管控表的红绿灯转化为绩效

结果；各部门负责人负责将部门红绿灯管控表的红绿灯转化为绩效结果。

4.1《**绩效指导书》4.2《**绩效考核管理制度》

5.1.1重要性原则：被列入红绿灯管控表的工作须是重要的，对部门或公司具有重要的影响和意义。

5.1.2时效性原则：以周为单位，每一个被列入红绿灯管控的工作都应能估算出完成的时间，把时间明确列出，以便适时监控；某一周所属考核周期以该周最后一天（星期六）所在考核周期确定。

5.1.3绩效转换原则：每一个被列入红绿灯管控的工作都要和相应责任人的月度、半年度、年度绩效挂钩。

5.1.4黄、红、绿灯原则：进行中的工作用黄色标示，未完成的工作从完成时限起用红色标示，直到完成，完成的工作用绿色标示（以上颜色标示简称黄灯、红灯和绿灯）；每一项工作可以有多个黄灯和红灯，但只能有一个绿灯。

5.2.1每月在管理中心会议或业绩跟踪会上由主持人进行一次红绿灯个数和责任人汇报。

5.2.2公司红绿灯绩效实行半年度考核，红灯和绿灯分别进行计分，每5个红灯代表-0.1分，每5个绿灯代表+0.1分，半年度考核时N代表红灯或绿灯个数除以5后的余数，N小于等于3时忽略N，N等于4时算作5；红灯分数和绿灯分数进行相加（相抵消）后的分数为最终红绿灯绩效分数。

5.3.1每月在部门例会上由主持人进行一次红绿灯个数和责任人汇报。

5.3.2部门红绿灯绩效实行月度考核，每3个红灯代表-5分，每3个绿灯代表+5分，红灯和绿灯直接进行冲抵，冲抵后的个数除以3，商用M表示，余数用N表示，N直接算入下一个月的红灯或绿灯，M*（-5）或5后的分数为最终红绿灯绩效分数。

5.3.312月考核的余数N不计入下年度。5.4红绿灯管理流程

5.4.1总经理室或部门负责人和相应责任人沟通后，确定需列入红绿灯管控表的工作，并确定起点时间和截止时间。

5.4.2管理中心委员会或部门负责人或指定人将工作列入到红绿灯管控表中，同时对工作的进展进行监督。

5.4.3管理中心会、业绩跟踪会、营采沟通会或部门例会等会议上，主持人主持，相应责任人对被列入红绿灯管控的工作进行汇报，相应人员根据具体情况对工作进行必要指导。

5.4.4主持人根据工作的完成与否和工作时限，对工作用黄灯、红灯或绿灯表示。

5.4.5薪酬考核组或部门负责人或指定人在考核周期到时根据红绿灯个数对相应责任人进行绩效分的计算，并在规定时间内将结果反馈。

一、以终为始。从结束到开始，预设好完成时间与成果，反推过程及管控要求。

二、结果导向。一切以“通过”、“达成”、“达标”为方向和要求，关注做到了什么、结果如何。

三、步步为营。控管每一个重要细节，设立里程碑或节点，必要时将其同样列入管控。

1、人（责任人、协助人、检视人、跟踪人）

2、时间（开始时间、结束时间、管控周期－日周旬）

3、事件与结果（目标、要求、结果）

红绿灯管控激励--与年终奖挂钩的操作示范：

为更好地推行公司执行力文化，打造高效的执行团队，公司2007年在组经理级以上人员中施行了红绿灯管控表，也取得了一定的效果。同时为进一步提升执行效果，公司决定将红绿灯管控和公司年薪制进行挂钩。具体方案如下：：

1、总裁办公会议、营采沟通会议、月度业绩跟踪会议上的跟进事项采用红绿灯管控表，完成时限以周为单位。

2、跟进事项由会议主席发出，由负责人自己承诺完成时限或由会议讨论确定完成时限。3、对完成的结果，以项目受益部门或总裁室领导确认是否完成为标准。如果发生歧义，由会议主席组织相关领导裁夺。

4、总裁秘书负责日常红绿灯事项的跟踪，按时按质完成的计入绿灯；未按时按质完成的，从承诺完成时限开始记红灯，直至完成。

5、不明显属于负责人工作职责，而由负责人主动承担或者由公司领导指定完成的项目，在登记入红绿灯管控表时由会议主席注明。考核时，可以适当宽限1-2周时间完成而不记入红灯。如按时完成的，除计入绿灯外，统计时，给予减免一个红灯的奖励。

6、以半年为单位，统计负责人所承担项目完成情况，每得到5个绿灯，在半年绩效评分总分中，加0.1分。没有按时完成的绿灯不算；未按时完成的红灯数量累计每达5个，在半年绩效评分总分中，扣除0.1分。绿灯所加分和红灯所扣分二者相抵后的结果计入绩效总分。每季度进行一次检讨，每月反馈一次。

7、组经理及以上年薪奖励中，20％用于上半年奖励，其余80％于年终发放。上半年和全年具体绩效得分结果根据第5条和第6条计算后，按照《2008年公司与部门绩效合同书》中的标准发放半年和全年的年薪奖励。

如果企业推行了积分，则可以与积分挂钩，例如每一个绿灯加50分，每一个红灯扣20分

文/整理：甘志凌老师（微信GZL5588）

——宏成咨询集团：首席咨询师、落地班讲师、首席辅导师